Welkom op de website van Rosan Gompers

Leidinggeven: Moeilijk doen als het makkelijk(er) kan >

Leidinggeven: Moeilijk doen als het makkelijk(er) kan

Er wordt nogal eens moeilijk gedaan over leidinggeven. Over ‘het nieuwe leidinggeven’ al helemaal. Sturen op resultaat, hoe moet dat? Leiding geven aan mensen die niet op kantoor zijn, hoe werkt dat? Dienend zijn, coachend zijn en ook nog eens sturen en aanspreken. Uitdagend. Ik weet er alles van. In de eerste jaren dat ik leiding gaf, vond ik het zelf ook behoorlijk spannend: 'consultants managen'. Met de één ging het vanzelf en met de ander werd het snel ingewikkeld. Ingewikkeld werd het meestal met de consultants die mij vroegen voor hen de prioriteiten te stellen. Want, 'ja, jij bent de baas, zeg jij het maar.' Voordat ik het wist was er een afhankelijkheidsrelatie tussen mij en senior consultants, die zowel qua vak als in het leven meer ervaring hadden dan ik. Wat ik zei was nooit helemaal wat zij in gedachten hadden, hoezeer ik ook mijn best deed. Om een of andere reden werd het dan krampachtig, dat leidinggeven. Moest ik er erg over nadenken. En zij volgens mij ook. Ook vond ik het ingewikkeld als de junior consultants bevestiging vroegen bij elke taak. Het moet gezegd: ik had nu eenmaal een helder beeld van wat en hoe ik het wou, die nieuwe proposities. En ik had zelf genoeg artikelen geschreven om te weten wat een kwaliteitsstuk was en wat niet. Maar het zoeken naar bevestiging werd eerder vissen naar 'wanneer doe ik het goed (in haar ogen)?', in plaats van zelf met een goed en oorspronkelijk idee komen. In beide situaties vroeg ik mij af: why stop thinking for yourself? Ik ben daar destijds te weinig het gesprek over aangegaan.


Want daar zit volgens mij de crux en het verschil tussen moeilijk en makkelijk leidinggeven. Daar zit het verschil tussen de situaties waarin 'het vanzelf gaat' en de situaties waarin het ingewikkeld wordt: voor elkaar denken versus vragen aan elkaar stellen. Leidinggevenden denken teveel voor anderen: 'Wij weten wat goed voor ze is' in plaats van ze dat te vragen. Medewerkers zijn teveel bezig met denken 'wat zou de baas willen' in plaats 'wat vinden we er zelf van'. 

Het voor elkaar denken lijkt een hardnekkig fenomeen in managementland. Niet alleen omdat Taylor ooit opschreef dat dat zo moest (hoog tijd om ons daar niet langer achter te verschuilen). Ook in de moderne organisatie, spot ik nog regelmatig 'denken voor.'

Bij de recente inrichting van een nieuw kantoor in het kader van Het Nieuwe Werken en 'innovatief gedrag stimuleren' werd door leidinggevenden minutieus bedacht wie een vaste plek kreeg en wie kon gaan flexen, 'wie er al aan toe was' en 'wie het (de verantwoordelijkheid) al aan kon'. HR-adviseurs spoedden zich naar onze meetings om zeker te stellen dat alle ARBO specials, krukken, ballen en voetenbanken wel mee verhuisden naar de nieuwe werkplek. Het principe achter de besluitvorming en discussie hierover was niet gebaseerd op een gesprek met de individuele medewerker, maar de generieke ervaring (of angst) van de leidinggevende of de werkgever, in dit geval vertegenwoordigd door HR. 

Tijdens een seminar over inspirerend leiderschap 'Iedereen de Baas' (juni 2014), met als hoofdgast Ricardo Semler, bleek de hoofdvraag van het publiek 'hoe krijgen we ze zover?' Praten en denken over was de hoofdbeweging. 'Hoe gaan wij managers het mooiste uit de ander halen?'

Je kunt met oud denken geen nieuwe beweging van anderen verwachten. Je kunt niet vanuit de staf beleid maken voor 3000 werknemers, iedereen over één kam scheren en klagen dat 'er' geen beweging in te krijgen is. Het is de tijdperk van de dialoog. En daarmee bedoel ik niet uren lang op poefjes met elkaar zitten te puffen en praten. Zachte heelmeesters maken immers stinkende wonden, dat werd in elk geval lekker duidelijk in het verhaal van Semler, die een open, op democratische principes, maar duidelijke en inspirerende directieve stijl liet zien (richting geven). 

In 'De Kunst van Het Nieuwe Werken' (2011) deed ik de suggestie te starten met het veranderen van onze managementtaal, die van alles zegt over hoe we denken: 'We hebben een andere taal nodig om de afstand tussen leidinggevenden en medewerkers te verkleinen. Moeten we begrippen als werk-gever en werk-nemer niet over boord zetten?' We hebben een 'met’-taal in plaats van een 'over'-taal nodig. Een taal die verbindt. De managementtaal die we bezigen, gebaseerd op denken voor de ander, regels en protocollen heeft afstand gecreëerd. Heeft ons gemaakt tot partijen in een systeem, die ongemakkelijk gedrag naar elkaar vertonen zodra de één iets te zeggen krijgt over de ander. We kunnen ook gewoon met elkaar praten vanuit onze individuele professionaliteit en eigenaarschap voor ons eigen werkgeluk.

Mij is gevraagd via een blog tour iets te vinden van het boek 'Hoezo de baas?' van Katinka Velthuijs. Een aantal collega's gingen mij voor: 'Bloggers zijn de baas'. Wat ik toe wil voegen via deze blog, naar aanleiding van het boek van Katinka is dit: Katinka beschrijft in haar boek verschillende perspectieven: nl. dat van leiding geven, leiding krijgen en leiding nemen. 'Leiderschap is ruimte geven aan de baas in jezelf en de baas buiten jezelf', zo is te lezen in haar boek. Had ik die inzichten gehad tijdens mijn eerste jaren als leidinggevende, dan was ik daar de dialoog over aangegaan. 

Rosan Gompers - Juli 2014 

reactie toevoegen | Bekijk reacties (0)
  • er zijn nog geen reacties