Welkom op de website van Rosan Gompers

Uit het werkleven gegrepen | Over managen & productiviteit >

Uit het werkleven gegrepen| Over managen & productiviteit

De groep is in tweeën gedeeld. De trainer deelt de opdracht voor de dag uit: ‘Maak een verbeterplan en benoem daarin concrete stappen waardoor productinnovatie beter gaat, de time-to-market wordt verkort en de omzet voor het volgende jaar toeneemt’. Groep één bestaat uit acht mensen, groep twee ook. Met dit verschil: groep twee krijgt er een managementteam bij: drie managers zullen de groep sturen, coachen, begeleiden. De nadere invulling van de rollen wordt aan de groep overgelaten. Klein voordeel, groot verschil? Immers meer capaciteit, denkkracht, intelligentie en handjes?


Het effect is verbluffend: groep één gaat voortvarend aan de slag. Binnen een half uur zijn de taken verdeeld en wordt er actief gebrainstormd en samengewerkt na wat kleine opstartproblemen. De flip-overs zijn binnen een uur vol geschreven met ideeën. Bij groep twee een andere dynamiek: druk en langdurig overleg over de aanpak en de taakverdeling. Opvallend: het ‘team’ aan de ene kant van de tafel, de managers aan de andere kant. De managers zijn aan het woord. Het team wacht. Waarop? 

Het managementteam komt er niet één twee drie uit. Er valt een besluit: er wordt een korte managementmeeting ingelast. Overleg. De rest van de groep, inmiddels getransformeerd tot heuse medewerkers, heeft inmiddels een gelaten houding aangenomen. ‘Tja, het management zal het dan wel beter weten’. Kennelijk een goed moment voor een koffie- en rookpauze. In het managementteam een pittige discussie over de aanpak en de wijze waarop de groep aangestuurd moet worden. En: welke manager gaat waarover die dag? Ook hier zijn ze nog niet één twee drie uit. Omdat de sfeer in het managementteam grilliger wordt en de drie managers dat liever ‘binnen de groep’ willen houden, besluiten ze gedurende de lunchpauze van deze trainingsdag aan een aparte tafel te lunchen. De energie vloeit langzaam weg bij groep twee….

Het resultaat aan het einde van de dag. Groep één geeft een presentatie. Concreet, redelijk to-the-point, energiek en enthousiast. Er wordt gelachen. Ze staan achter hun verhaal. Het enthousiasme en de energie werken aanstekelijk. Behoudens het feit dat het een goed verhaal is, heeft dit een positief effect op de gunfactor bij het toekennen van punten door de jury die de eindpresentaties beoordeelt. Bij groep twee presenteert de ‘baas’. De andere managers vullen aan. De rest van de groep is stil en hier en daar distantieert een teamlid zich non-verbaal van het verhaal. Best een goed verhaal, maar er is nauwelijks commitment voor de plannen bij de rest van het team.

Is in deze trainingssetting (waar gebeurd!!) de beperkte toegevoegde waarde van management aangetoond of is dit een puur menselijke en natuurlijke reactie op een basale rolverdeling? Er is wat te zeggen voor beide opties lijkt me. 

Partijen, belangen, verantwoordelijkheid nemen, ruimte nemen en geven, positiespel. Uiteraard snap ik die dynamiek. Het is de dynamiek die zo veel dagelijks gedrag en gedoe in organisaties voedt en de tijdbesteding bepaalt. Die ook positieve beweging en doorbraken kan creëren. Maar toch, het toekennen van extra capaciteit en denkkracht in de vorm van management bleek een verlammend effect te hebben in deze – nauwelijks gestuurde –trainingssetting.

Het is precies hoe Taylor het bedacht heeft aan het begin van de vorige eeuw: werk toekennen volgens een exacte taakverdeling voor de uitvoering (handjes). Gescheiden van de ‘hoofden’ die voor de handjes bedachten hoe het werk het beste kon worden georganiseerd: het management (of letterlijk ‘afdelingshoofden’ zoals je wilt). Het werk werd opgedeeld in kleine eenheden waardoor veel coördinatie nodig was en dus veel ‘hoofden’. Het fundament van de machinebureaucratie werd hiermee gelegd. Vandaag de dag nog worden organisaties vormgegeven op basis van deze principes: scheiding van handjes en hoofden, strak georganiseerd in opgeknipte processen met veel coördinatie en weinig verbinding met het eindresultaat voor de vakman. Let wel: het doel van Taylor was het verhogen van de productiviteit per eenheid (medewerker).

Productinnovatie, een snelle time-to-market en omzet verhogen of behouden: het is aan de orde van de dag. Taylor zal ons daarbij echter niet langer helpen vrees ik…

Rosan Gompers | NewCompanyCreations™

Reacties:

reactie toevoegen | Bekijk reacties (1)
  • Ik heb net afscheid genomen van een teamcoordinator en besloten de functie maar even niet in te vullen. Erg goed om te zien hoe makkelijk het team zaken zelf gaat regelen en hoe weinig ik dan als "opperbaas" moet regelen, goedkeuren en bijsturen. Zodra er een manager aan boord is, wordt hem een rol toebedacht en maakt de groep zich te klein, zodra die manager er niet meer is, wordt eigen verantwoordelijkheid en initiatief als vanzelf gestimuleerd. Geenszins een pleidooi om management in de rol van koersbepalen, beslissingen nemen en eindverantwoordelijk zijn, af te schaffen, maar laten we ons realiseren dat de span of control in deze tijd en in een professionele setting met professionals veel groter kan en zelfs moet!

    Francois van Heurn | 8 oktober 2012 22:54